Diversificar investimentos é uma premissa básica da boa gestão financeira, mas um insight crucial da Folha de S.Paulo, embora focando em patrimônio familiar, ressoa fortemente no universo corporativo: diversificar investimentos não é o mesmo que diversificar ou, mais precisamente, estruturar o patrimônio de forma eficiente. Muitas empresas e, especialmente, suas famílias controladoras, possuem ativos significativos – imóveis, participações societárias, fundos – mas enfrentam crises de liquidez e desafios fiscais inesperados. O cerne da questão não é a ausência de valor, mas a inadequação de sua arquitetura para atender às necessidades específicas e imprevistas.
O que isso significa na prática
Para CFOs e diretores financeiros, essa distinção é vital. Um patrimônio, seja da própria empresa ou de seus acionistas controladores, mal estruturado pode se transformar em um 'ativo-problema' em momentos de necessidade. Pense em uma holding familiar com imóveis valiosos, mas de baixa liquidez, e participações em empresas operacionais que demandam capital ou precisam de sucessão. A ausência de uma arquitetura patrimonial que contemple cenários de liquidez, sucessão, blindagem e otimização fiscal pode paralisar decisões estratégicas, atrasar investimentos urgentes, ou mesmo inviabilizar a continuidade de negócios prósperos. A ilusão de 'ter muito' pode esconder a incapacidade de 'usar o que se tem' de forma eficaz.
O impacto se estende desde a governança corporativa até a capacidade de atração de capital. Uma estrutura patrimonial obscura ou ineficiente nas mãos dos acionistas pode dificultar a tomada de decisões na empresa, criar conflitos de interesse, ou elevar o custo de captação de recursos, dada a percepção de risco. Em processos de M&A, um patrimônio pessoal ou familiar desalinhado com a estratégia corporativa pode gerar gargalos fiscais complexos e travar negociações. Do ponto de vista tributário, ativos mal alocados podem gerar bitributação, impostos sobre herança ou doação inesperadamente altos, e uma carga fiscal cumulativa desnecessária, erodindo o valor gerado e a capacidade de reinvestimento.
O que sua empresa deve fazer agora
A hora de agir é agora, antes que a crise se instale. Sua empresa e seus acionistas controladores devem iniciar uma revisão profunda da estrutura patrimonial existente. Isso não se resume a uma planilha de investimentos, mas a uma análise holística que integra aspectos jurídicos, tributários e financeiros. É fundamental engajar especialistas em planejamento patrimonial e sucessório, advogados tributaristas e consultores financeiros para mapear ativos, passivos, e, crucialmente, as intenções futuras de uso e transição desses bens. O objetivo é criar um 'road map' patrimonial que alinhe a estratégia dos acionistas com a perenidade do negócio.
Recomenda-se a reavaliação de veículos de investimento (como holdings, fundos exclusivos, ou trusts em jurisdições adequadas), a análise do regime tributário aplicável a cada classe de ativo (renda variável, imóveis, participação em lucros), e a implementação de acordos de acionistas ou protocolos familiares claros. A criação de um 'pool' de ativos de liquidez para emergências e a simulação de cenários adversos (como morte, divórcio, ou necessidade súbita de capital) são exercícios indispensáveis para testar a resiliência da estrutura.
Em suma, a verdadeira gestão patrimonial transcende a simples diversificação de investimentos; ela demanda uma arquitetura inteligente, proativa e multifacetada. Para as empresas brasileiras, especialmente aquelas de controle familiar, uma estrutura patrimonial robusta e fiscalmente eficiente é um pilar da governança, da longevidade e da capacidade de se adaptar aos desafios do mercado. É um investimento estratégico na perenidade e no sucesso futuro.