A recente notícia do falecimento de Doris Fisher, cofundadora da icônica varejista Gap, aos 94 anos, transcende a mera atualização de obituário e se materializa como um potente lembrete sobre a imperatividade do planejamento sucessório e da governança corporativa. A história da Gap, que começou com uma única loja em 1969 e se transformou em uma gigante global do varejo, é um testemunho da visão e persistência de seus fundadores. No entanto, a inevitabilidade da transição de gerações em qualquer negócio, familiar ou não, traz à tona desafios complexos que diretores financeiros e controladores não podem ignorar.
O que isso significa na prática
A morte de um fundador, especialmente um que foi tão central para a visão e a cultura da empresa como Doris Fisher, dispara uma série de questões cruciais que impactam diretamente a saúde financeira e legal de uma corporação. Na prática, isso coloca em evidência a necessidade de um planejamento sucessório que vá muito além da simples indicação de um novo CEO. Estamos falando da transferência de patrimônio e controle acionário, que, sem a devida preparação, pode gerar passivos fiscais substanciais, litígios entre herdeiros e até a descontinuidade das operações. Para empresas brasileiras, em especial as de médio e grande porte, muitas das quais ainda mantêm uma forte característica familiar, a ausência de um fundador pode deflagrar cenários complexos envolvendo Imposto sobre Transmissão Causa Mortis e Doação (ITCMD), questões de capital de giro, avaliação de ativos e reestruturações societárias forçadas, com potencial impacto significativo na liquidez e no valor de mercado da empresa.
O impacto direto para as empresas reside na potencial volatilidade e na insegurança jurídica. Sem acordos de acionistas claros, testamentos bem elaborados, estruturas de holding patrimonial eficientes ou instrumentos como trusts (especialmente em grupos com operações internacionais), a sucessão pode transformar-se de um evento natural em uma crise existencial. Há o risco de desvalorização da empresa devido a incertezas sobre a gestão futura, a perda de foco estratégico pela direção e até mesmo a venda forçada de participações para cobrir impostos ou liquidar disputas. A gestão fiscal, nesse contexto, torna-se um pilar estratégico para garantir a perenidade do negócio, a proteção do patrimônio familiar e a continuidade da visão original dos fundadores, sem onerar indevidamente a empresa ou os sucessores.
O que sua empresa deve fazer agora
Diante desse cenário, a atitude mais prudente e estratégica para qualquer CFO, controller ou diretor financeiro é adotar uma postura proativa no planejamento sucessório e na revisão da governança corporativa. Não espere que a inevitabilidade ocorra para então correr atrás das soluções. Inicie um processo de mapeamento de riscos e oportunidades fiscais e legais relacionados à sucessão. Isso inclui a revisão de todos os acordos societários, a análise da estrutura de capital e a avaliação de mecanismos para a transição de propriedade, como a criação de holdings familiares, a instituição de comitês de governança independentes e a elaboração de planos de contingência para a gestão. A busca por um balanceamento entre os interesses dos herdeiros e a sustentabilidade da empresa é fundamental.
A recomendação concreta é instituir imediatamente um grupo de trabalho multidisciplinar, composto por advogados tributaristas, especialistas em direito societário, consultores de governança e profissionais de gestão de patrimônio. Este time deve focar na criação ou atualização de um plano de sucessão que contemple não apenas a liderança executiva, mas, principalmente, a estrutura de propriedade e seus reflexos fiscais. Priorize a otimização da carga tributária na transferência de bens e direitos, a prevenção de conflitos e a proteção do legado e do valor da empresa no longo prazo. A lição de Doris Fisher, embora póstuma, é um lembrete valioso de que a verdadeira perenidade empresarial é forjada não apenas na construção, mas na preparação para a inevitável transição.